LA CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA NEL QUADRIENNIO 1998-2001 Dr.ssa Dosso Maurizia Vice Segretario Generale Camera di Commercio di Padova

La vastità, la complessità e la novità delle tematiche da affrontare in sede di contrattazione integrativa hanno comportato tempi non brevi di trattativa e hanno fatto registrare anche punti di notevole asprezza nella dialettica delle diverse posizioni.

 In parecchi punti la piattaforma presentata dalla RSU era agli antipodi rispetto alla proposta di parte pubblica, come ad esempio in materia di progressioni economiche orizzontali, sia nel numero dei potenziali destinatari, sia sui criteri, ovvero sui criteri di ripartizione del compenso incentivante la produttività e ancora sul tema delle posizioni organizzative.

Fortissima era poi la pressione sindacale per contrattare ogni istituto, anche quelli demandati alla concertazione e persino all’informazione, insinuandosi nella dizione non sempre felice di qualche punto del contratto.

Ricordo, ad esempio, le defatiganti discussioni sulla metodologia permanente di valutazione, e ancora il tentativo di codificare come oggetto di contrattazione le decisioni organizzative conseguenti alle innovazioni tecnologiche e alla domanda di nuovi servizi, o la materia delle posizioni organizzative.

Sta di fatto che la prima parte della trattativa – e non la meno onerosa – è stata impegnata nel redigere l’indice dei due documenti con i quali si è conclusa la fase negoziale: il contratto integrativo decentrato e il verbale di concertazione. La partita è stata volutamente chiusa nel suo insieme non solo per assicurare coerenza al nuovo sistema di gestione delle risorse umane, ma per riuscire a centrare gli obiettivi che ci eravamo dati all’inizio della contrattazione.

Sostanzialmente erano i seguenti:

a) definire un nuovo assetto organizzativo, più snello e flessibile, in grado di rispondere con maggiore efficacia alle esigenze delle imprese e di adattarsi con prontezza ai cambiamenti di contesto socio economico e tecnologico in continua evoluzione;

b) ampliare le modalità di prestazione dei servizi all’utenza camerale;

c) motivare e valorizzare le risorse umane dell’Ente legando i percorsi di carriera ed il trattamento economico accessorio alla qualità della prestazione, all’autonomia, alla responsabilità, al merito.

a) Il nuovo assetto organizzativo è stato messo a punto dopo l’approvazione del regolamento di organizzazione amministrativa, prevedendo un aumento e una diversa articolazione dei servizi ed individuando i profili professionali e un regolamento sugli accessi coerenti con il modello organizzativo stesso. Sono state altresì individuate otto posizioni organizzative, collocate in due distinte fasce retributive, cui sono stati assegnati obiettivi di gestione con assunzione diretta di elevata responsabilità di prodotto e di risultato. 13

b) Le modalità di prestazione dei servizi all’utenza sono state ampliate dal mese successivo alla sottoscrizione del contratto collettivo decentrato integrativo e del verbale di concertazione, con la nuova articolazione dell’orario di apertura degli sportelli, con un aumento di 5 ore settimanali. Sono state potenziate le funzioni delle sedi staccate e 4 su 5 sono state aperte al pubblico per l’intero arco settimanale. Sono state altresì potenziati i servizi telematici e le modalità di comunicazione e trasmissione di dati e informazioni via Internet.

c) La motivazione e valorizzazione delle risorse umane dell’Ente sono state perseguite innanzitutto attraverso il nuovo assetto organizzativo, con il quale sono stati ridisegnati e aumentati i Servizi ed è stata prevista la valorizzazione delle figure della categoria D con la previsione delle posizioni organizzative e la sottolineatura delle figure dei responsabili di procedimento. Il piano del fabbisogno del personale nel quadro della programmazione triennale e nella fase di prima applicazione del CCNL, ha riservato alle progressioni verticali un numero consistente di posti. Va sottolineato al riguardo che le selezioni, soprattutto per la categoria D, sono state fortemente selettive e una notevole influenza sui risultati finali l’ha giocata la valutazione del potenziale.

È stato attivato un organico pacchetto di interventi formativi, taluni mirati agli avanzamenti di carriera e distinti per categoria (D,C, B) ed altri rivolti a tutto il personale, nel corso dei quali sono stati affrontati tra l’altro i temi del cambiamento organizzativo, della cultura di risultato, del controllo di gestione, del ruolo e delle competenze degli Enti camerali e della specifica missione della Camera di Padova. Sono state infine integrate in misura significativa le risorse economiche per finanziare il contratto integrativo, utilizzando il comma 5 dell’art. 15 del CCNL 01.04.1999. D’altra parte la Camera di Padova opera in un contesto socio-economico di grande vivacità e le opportunità per giovani preparati, che abbiano maturato qualche anno di esperienza soprattutto nell’ambito del Registro Imprese o promozionale, non mancano, anche per il buon livello di preparazione informatica che forniamo.

Abbiamo quindi il problema di “fidelizzare” i nostri dipendenti, soprattutto quelli in possesso di professionalità chiave. Abbiamo provato a dare alcune risposte, quando era funzionale all’organizzazione, attivando le progressioni verticali e prevedendo criteri meritocratici per le progressioni economiche (attuate peraltro nel rispetto del vincolo del baricentro) e per il compenso incentivante la produttività.

Ma almeno in un paio di casi questo non è stato sufficiente. Ritengo comunque che il giudizio sulla trascorsa tornata contrattuale possa essere sostanzialmente positivo. Vanno sottolineati in particolare due aspetti: a) La forte valorizzazione dell’autonomia dell’Ente.

Lo strumento contrattuale ha offerto alla Camera la possibilità di definire nuovi profili professionali coerenti con l’assetto organizzativo, modificabili con atto dell’Ente ogniqualvolta lo richieda il cambiamento del contesto organizzativo. Questo ha rappresentato e rappresenta un forte strumento di flessibilità nella gestione delle risorse umane, perché ha consentito di superare le precedenti rigidità dei profili risalenti al DPR n. 665/84. Inoltre, prevedendo la necessità di disciplinare le procedure selettive per la progressione verticale e per gli accessi dall’esterno, ha stimolato l’Ente ad una riflessione critica sulle ordinarie modalità di reclutamento, idonee ad accertare più le conoscenze che le competenze necessarie, che ha portato all’introduzione, nei regolamenti in materia, di elementi innovativi, simili a quelli utilizzati nelle aziende private. Si sono potuti così introdurre nelle procedure di selezione i percorsi formativi mirati e soprattutto la valutazione del potenziale, che ci hanno senza dubbio facilitato l’individuazione e la collocazione della “persona giusta al posto giusto”.

Da ultimo, ha sicuramente responsabilizzato gli attori della contrattazione integrativa, ciascuno dei quali è stato stimolato a darsi degli obiettivi e una strategia per raggiungerli. Per la parte pubblica, il fatto di poter giocare la carta delle risorse economiche integrative (intendo quelle dell’art. 15 del CCNL 01.04.1999) ha rappresentato un’opportunità di grande rilievo, soprattutto tenendo conto dell’altro aspetto positivo che emerge dal CCNL; b) La visione unitaria degli strumenti di incentivazione del personale Non c’è dubbio che l’articolazione del contratto ha facilitato l’individuazione e la quantificazione dell’insieme delle risorse economiche da mettere in gioco per sviluppare l’incentivazione dei dipendenti. Sapere di dover attingere da un monte complessivo per remunerare il compenso incentivante la produttività, le progressioni economiche, le posizioni organizzative e le diverse altre tipologie di indennità previste dall’art. 17, ha costretto la parte pubblica ad interrogarsi, prima dell’avvio della contrattazione, per definire con chiarezza molto maggiore che non in passato quali leve era più opportuno e/o funzionale all’Ente utilizzare, ad esempio:

– privilegiare le progressioni economiche per premiare i dipendenti che da anni si distinguono per la qualità delle prestazioni, sapendo però di attribuire emolumenti che diventano fissi e quindi costanti per il bilancio o puntare sul compenso incentivante la produttività, che è un emolumento variabile e giocabile ogni anno? (anche se la RSU tende a considerare acquisito l’importo medio pro capite dell’anno precedente)?

– quale spazio dare alle posizioni organizzative, che necessariamente non possono riguardare che piccoli numeri della categoria D, a fronte della possibilità di remunerare l’esercizio di compiti che comportano specifiche responsabilità e che possono riguardare categorie e fasce più ampie di personale? È chiaro che non esistono soluzioni valide per tutti e che le risposte vanno trovate in ogni singolo Ente.

A me pare però che questa visione unitaria delle opportunità di incentivare il personale stimoli e sicuramente renda necessaria l’elaborazione di una strategia da perseguire con la contrattazione, ben consapevoli che ogni parte del tavolo di negoziazione opera secondo la propria convenienza.

Vanno però sottolineate con chiarezza anche alcune difficoltà incontrate nella contrattazione, che mi auguro la prossima tornata possa far superare:

a) La ripartizione delle materie oggetto di informazione, concertazione, contrattazione non è sempre chiara, come accennavo all’inizio. Anche i rapporti tra le diverse modalità di relazioni sindacali e la tempistica andrebbero ridefiniti. Si auspicano un’opera di semplificazione e una riscrittura contrattuale chiara, che ci restituisca spazi più ampi di operatività.

b) Taluni istituti contrattuali sono risultati di difficile applicabilità, come quello delineato dall’art. 5 del CCNL 05.10.2001. La mancanza di sistemi di contabilità economica a regime e la difficoltà di misurazione degli indicatori di efficacia scoraggiano di per sé l’utilizzo dello strumento. Se poi si aggiunge il fatto che i valori minimi degli indicatori debbono essere definiti in sede di contrattazione decentrata e che le eventuali risorse sono disponibili nell’esercizio successivo al biennio di riferimento per il calcolo degli indicatori, si può comprendere perché l’Amministrazione a cui appartengo, e non credo sia l’unica, ha stabilito di soprassedere.

c) Permane poi la difficoltà di promuovere la cultura del risultato e della valutazione della prestazione. I criteri meritocratici stabiliti dal Contratto Nazionale tendono ad essere disattesi e svuotati di ogni portata selettiva in periferia. Il confronto su questi temi rischia spesso la radicalizzazione.

Sarebbe quindi opportuna in materia una sottolineatura nella sede contrattuale nazionale. L’esperienza fin qui vissuta mi conferma comunque nella convinzione che vi sia in 15 concreto – più di quanto lascino intuire le riflessioni fin qui condotte sulla portata della privitazzazione del lavoro pubblico – la possibilità di dare vita nelle realtà aziendali ad un sistema di relazioni sindacali davvero improntato a rapporti di forza (come si usa dire nel gergo privatistico) tra le controparti. Un sistema nel quale, in altri termini, sia affidata alla capacità ed alla responsabilità dei diversi attori negoziali l’interpretazione del proprio ruolo nel relativo processo decisionale,potendo contare su di uno spazio “minimo” di negoziato comunque da affrontare ed affidando la gestazione delle restanti scelte organizzative alle valutazioni delle parti fondate sulle rispettive ragioni di convenienza/opportunità.

Non sfugge la consapevolezza che tutto questo richiede alla contrattazione nazionale uno sforzo non indifferente, quello di investire nel (e dare, quindi, maggior fiducia al) momento negoziale integrativo, che pure fino ad oggi non ha talvolta offerto convincenti esempi di contrattazione. Ma – oltre alle sicure difficoltà incontrate da chi è stato chiamato a doversi cimentare con la nuova strumentazione contrattuale – un peso determinante in tali vicissitudini ha giocato la complessità del modello di relazioni contrattuali, i cui livelli hanno finito per risultare ridondanti rispetto alle esigenze della maggior parte degli enti e, soprattutto, condizionanti una serie di comportamenti dei protagonisti, stretti tra il rispetto del riparto di materie tra tali livelli e la volontà di pervenire alla soluzione più efficace e non sempre agevolata dal tipo di rapporto con il sindacato per essa previsto.

Maggiore libertà, quindi, ma anche maggiore responsabilizzazione dei datori di lavoro sul territorio, dentro una cornice di regole più agile e con obblighi di trattare limitati a pochi, ma fondamentali istituti. Maggior responsabilizzazione anche nel governo dei processi di spesa, anche in questo caso con una strumentazione più agile, chiara, di facile applicabilità e controllabilità da parte degli Enti stessi.